期末範圍只有抄題目 :
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Ch1 組織、管理、管理者 #
1-1 組織與組織的目標 #
- 組織
- 定義：一群人為了追求共同目標而形成的集合體
- 範例：學校、企業、家庭……
- 效能與效率
- 效能：做對的事情（Do the right thing.）
- 效率：把事情做對（Do the thing right.）
- 管理者：執行管理工作的人，主要職責是執行管理程序。可以處理效能與效率的問題。
1-2 管理者的定義與分類 #
- 管理者與作業人員
- 管理者：在組織中負責分派、指揮與監督他人的個人
- 工作人員：直接從事工作與任務，並不負責與監督他人工作責任的個人
- 管理者的分類
- 高階管理者：位居組織的最高層，負責制定攸關組織整體方向的決策（e.g.總經理、執行長、董事長）
- 中階管理者：介於第一線管理者與高階管理者之間，負責管理其他管理者，並負責將高階管理者當局所訂定的目標轉換成其他較低階管理者可執行的細節目標。（e.g.經理、主管）
- 第一線管理者：負責直接指揮作業人員的日常作業（e.g.課長、組長）
1-3 管理與管理者工作的內涵 #
- 管理的內涵
- 管理：是指以一種有效能和有效率的方式，運用組織資源來企圖達成組織目標的一套活動與程序。
- 管理的觀念
- 管理是目標導向的
- 管理是一套活動與程序
- 管理是對組織資源的取得、組合與運用
- 管理是同時追求效能與效率
- 管理程序
- 基本的管理職能
- 規劃：目標、手段
- 組織：編組、組織圖
- 領導：指揮、激勵、協調
- 控制：衡量、修正
- 基本的管理職能
- 管理者角色
- 人際角色：頭臉人物、領導者、聯絡人
- 資訊角色：監控者、傳播者、發言人
- 決策角色：創業家、困擾處理者、資源分配者、談判者
1-4 管理者的能力 #
- 觀念化能力：是指抽象思考的能力
- 人際關係能力：管理者與他人溝通的能力
- 技術能力：完成某一項特殊技術領域工作的能力
Ch2 管理環境 #
2-1 環境分析的架構 #
- 個體環境：指對組織管理的經營具有直接影響與立即影響的環境因素
- 總體環境：指對組織管理的經營具有間接影響的環境因素
- 超環境：指外界冥冥不可知的力量
2-2 個體環境 #
- 個體環境的成員
- 供應商：原物料與零組件的上游廠商
- 行銷中間機構：協助組織進行推廣、銷售與配送產品給最終購買者的通路成員（e.g.中盤商、實際配送機構、行銷人員）
- 財務機構：管理財產與降低其風險的機構（e.g.銀行、貸款公司、組貸公司……）
- 顧客
- 競爭者：具有同樣顧客群體的組織
- 工會
- 特殊利益團體
- 社區：
- 個體環境的分析架構
2-3 總體環境 #
- 總體環境的疆域很大
- 包括人口統計、社會文化、經濟、法律、科技、自然
- 總體環境的分析：運用關鍵事件分析圖
Ch3 組織文化、企業道德與社會責任 #
3-1 組織文化 #
- 定義：一套組織成員所共有的信念系統，具備相同的價值觀
- 組織文化的形成：
- 過去的傳統和成長經驗
- 組織創辦人或現有領導者的願景、偏好與價值觀
- 當新進組織成員參與組織時，也常會帶來新的觀念，並對組織文化產生衝擊
- 組織文化的學習與傳承：
- 故事：組織內流傳的一些傳奇
- 儀式：一套重複性和一連串的活動，強化組織價值用
- 符號：具象的符號或象徵來表達抽象價值觀與概念
- 術語：運用術語來界定組織成員個別所歸屬的次組織與次群體，表達對組織的認同
- 組織文化的內涵：
- 文化表象：文化呈現出來一些明顯可見的外在表徵
- 行為型態：
- 組織的儀式
- 活動
- 組織成員的實際行為
- 價值與信念：引導組織成員的基本想法與觀點
- 基本假設：組織對於生命一些基本構面的信念
- 組織文化的類型
- 科層體制型的文化：
- 有正式化、規則、標準作業程序
- 對外在環境不在意，只將注意力的焦點集中在組織內部
- 有明確的規定
- 管理者視自己為書面規劃與標準的協調者與強制執行者
- e.g.政府
- 宗族型文化：
- 尊重傳統
- 高忠誠度
- 高個人承諾度
- 高度社會互動
- 自我管理
- 創業家型文化
- 強調高度冒險、動態性與創造性
- 市場型文化
- 追求可衡量與所企圖的目標為職志的文化
- 科層體制型的文化：
- 組織文化的建立
3-2 企業道德 #
- 道德：一個人對行為、行動或決策是否對錯的一種個人信念
- 道德決策：
- 功利主義的觀點：著重行為的結果，而非行為背後的動機
- 道德權利的觀點：主張決策必須與基本的權利相符
- 普世的觀點：
- 己所不欲，勿施於人
- 核心為：權利、自由、自主
- 正義的觀點：決策背後的行動是否公平分配，來判斷行動使否符合道德
3-3 社會責任 #
- 社會責任的兩種觀點
- 效率的觀點：企業的唯一準則為利潤極大化
- 社會經濟的觀點：
- a.k.a關係人模式
- 認為企業的責任超過創造利潤
- 保護、增進社會福祉
- 社會義務、社會回應及社會責任的比較
Ch4 決策 #
4-1 理性決策模式 #
- 理性決策模式的假設
- 完全理性
- 決策者理性：決策者充分了解其目標，對自己的價值需求很清楚
- 決策程序理性：實際決策的整個過程，必須符合理性決策的應有步驟
- 決策資訊理性：是指整個決策過程相關的資訊必須齊全，而且資訊必須正確
- 理性決策的程序
4-2 有限理性決策模式 #
- 西蒙的行政模式
- 大部分的個人與組織決策都非出自於完全理性
- 主要論點：
- 管理者所擁有的資訊是不完整且不完美的
- 決策是在有限理性下達成的
- 決策是追求滿意解，而不是追求最佳解
- 決策者會受限於其價值與潛意識的反應、技巧與習慣，並認為決策者受限於不足與不完美的資訊和知識
- 決策者無法將決策的所有複雜性完全納入考慮
- 決策者必須在有限的資訊下盡可能地理性採取行動
4-3 政治決策模式 #
- 是指一種將內、外部各種有影響力關係人的特別利益與目標納入考慮的決策過程
4-4 問題的結構化程度與決策 #
- 程式化決策：
- 決策是重複性與例行性的，能透過機械化程序來加以理解
- 規範機制：
- 程序：SOP
- 規定：組織對於某些事項應該與不應該所做的明文規定
- 政策：組織提供一個特定的方向
- 常用於高結構化問題
- 非程式化決策：
- 具有高獨特性
- 不重複發生
- 適用於低結構化問題
4-5 群體決策 #
- 優點
- 提供更多、更完整的資訊
- 有較多替代方案可供抉擇
- 可增加對解決方案的認同和承諾程度
- 增加決策的合法性
- 缺點
- 較為費時與耗費成本
- 易造成少數菁英壟斷
- 群體的服從壓力造成群眾迷思
- 常造成模糊不清的責任
- 改善：腦力激盪術、名目群體技術、匿名群體決策法（德菲爾法）、電子會議
Ch5 規劃 #
5-1 規劃的內涵 #
- 規劃：一種決策的過程，透過這種過程，管理者針對組織的未來設定目標，並擬定出一套達成這些目標的手段
- 規劃有兩個部分：目標（What）與手段（How）
- 規劃的優點
- 提供組織未來可努力的方向
- 促使組織採取系統性的積極活動
- 降低變革所造成的衝擊
- 將組織內的浪費與重複降至最低
- 設定準繩（Standard）以利控制的執行
- 規劃的缺點
- 造成組織僵化
- 扼殺直覺與創造力
- 可能造成錯估的安全感
5-2 規劃的程序 #
- 情境分析並建立規劃前提
- 擬定目標
- 發展替代方案
- 評估與選擇替代方案
- 發展細部計畫
5-3 目標種類、目標網與目標設定 #
- 杜拉克的八大目標領域
- 市場地位：希望成為該產業的市場領袖或取得最大市場占有率
- 創新：著重每年新產品數量
- 生產力：降低單位產品生產成本
- 實體與財務資源：增加資產總額
- 獲利性：提高毛利率與淨利率等
- 管理者的績效與發展：著重管理人才的培育
- 員工的績效與態度：提升員工的士氣與對組織的承諾
- 公共責任：對於社會公益活動的參與
- 平衡評分卡的四項目標
- 財務面：獲利率、收入成長率、收入與支出、公司的市值……等
- 顧客面：超過或達到顧客對於產品與服務品質的要求
- 內部面：效率與品質的改善、遵守適當的程序等
- 學習面
- 人力資本：員工的技術與能力
- 資訊資本：取得資訊與知識管理的能力
- 組織資本：能夠持續獲得成功的能力
期末範圍 #
授權、集權、分權、賦權 #
- 授權 :
- 如何將職權分配在主管與其部屬之間
- 主管將一部分的工作負荷授予給部屬共同承擔，並授予其職權與職責
- 部屬須對主管授權範圍負責
- 集權 :
- 組織將大部分的決策權力保留在組織的較高階層
- e.g. 組織運行是由集中的少數人決定的
- 分權 :
- 組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中、階層
- e.g. 組織大部分決策皆授予中、低階層
:::warning 集權與分權只有相對概念，非絕對概念
:::
- 賦權 :
- 權力下授的同時，並協助部屬承擔所被授予的權力
- e.g. 管理者透過提供工具、訓練、鼓勵，有助於部屬去完成自己授權範圍內的任務
組織部門化的方式 #
- 職能部門化:
- 依據組織所執行的職能來編組
- 依據組織所執行的職能來編組
- 產品部門化:
- 依據不同產品來編組
- 每個部門往往負責單一產品或產品族群的生產與行銷
- 顧客部門化:
- 依照不同的目標顧客族群來分
- 依照不同的目標顧客族群來分
- 地理部門化:
- 基於地理區域分類
- 如果產品在不同地區有不同的銷售特性，則適合地理部門化
- 矩陣部門化:
- 基於兩種以上的部門化方式進行編組
- e.g. 職能部門化 + 產品部門化
組織結構的權變因素 #
| 機械式組織(科層體制) | 有機式組織 |
|---|---|
|
|
| 高度專業化 | 低度專業化 |
| 嚴格的職權分級 | 高度分權 |
| 繁多規則 | 較少規則 |
| 正式化溝通途徑 | 非正式溝通 |
| 垂直溝通為主 | 平行溝通為主 |
| 集權式決策職權 | 分權式決策職權 |
| 高塔式結構 | 扁平式結構 |
| e.g. 政府、軍隊 | e.g. 學校作業小組活動 |
組織變革的內涵 #
- 計畫型變革:
- 預先計畫而產生的變革
- 有考慮周全
- 基於未來事件所做的預測下，一種有系統、有秩序的變革方式
- e.g. 校外教學的雨天備案
- 因應型變革:
- 非預期事件所做的因應而產生的變革
- 零星、缺乏預作規劃
- e.g. 疫情
- 組織變革分類:
- 技術:
- 改變生產方式、設備…
- e.g. 購買新設備…
- 結構:
- 針對組織的整體設計所進行改變
- e.g. 針對新的專案開設專案小組…
- 文化:
- 針對價值觀、信念、習慣與基本行為的變革
- e.g. 將保守的組織文化轉為開放
- 任務:
- 針對工作內容、程序與步驟改變
- 常常由技術與結構的組織變革產生，不過也可以單獨發生
- e.g. 顧客抱怨處理流程複雜，公司隨即簡化處理流程
- 人員
- 改變員工的知覺、態度、能力與期望
- e.g. 透過教育與訓練來讓員工對目標產生認同
- 技術:
黎溫的變革模式 #
- 組織平衡是驅離力量與滯留力量的平衡
- 解凍
- 打破既有行為 -> 使組織開始不平衡
- 增加驅離的力量
- 減少滯留的力量
- e.g. 宣示過去的文化是可以改變的，並鼓勵新的文化
- 推動
- 實施變革
- e.g. 透過政策來落實新文化
- 再結凍
- 建立新的秩序 -> 平衡驅離力與滯留力
- e.g. 透過獎酬的增強，使大家接受新的文化，產生一種正常而穩定的狀態
完整的變革模式 #
- 界定變革的需求:
- 了解為什麼要變革?
- e.g. 顧客抱怨、公司開銷過多…
- 設定組織變革目標:
- 設定變革的目標
- e.g. 顧客滿意度有顯著上升、公司支出減少20%…
- 界定可能的變革抗拒來源:
- 了解變革的阻力(滯留的力量)
- e.g. 員工不適應
- 選擇適當的變革工具與技術:
- 為了減少滯留的力量
- e.g. 提高員工薪資
- 擬定組織變革計劃:
- 詳細界定組織變革的目標…
- e.g. 列出時間規劃、人員安排、預算規劃…
- 實施變革
- 跟催與評估變革的績效:
- 評估變革的成效，來進行衡量、比較、評估與修正
- e.g. 顧客意見回饋、公司財務分析
抗拒變革的原因 #
- 不確定性:
- 變革有可能使過去的習慣失效
- 無法確定變革後是否能夠適應(路徑依賴)
- e.g. 組織成員不知道變革後的未來而抗拒變革
- 害怕失去既有的利益:
- 變革可能會造成資源與權力的重新分配，具有利益損失的風險
- 既有利益者的既有利益愈大 -> 抗拒也愈大
- e.g. 主管畏懼變革後會被降低職位而抗拒變革
- 認知差距:
- 每個人對於組織變革所可產生的潛在利益看法不同
- 對事不對人，較為理性
- 可藉由溝通解決
- e.g. 保守派認為變革只有壞處，而改革派認為變革只有好處
- 社會關係的重新建構
- 變革改變人與人之間的關係
- e.g. 新工作夥伴、新互動模式
- 因為人際關係改變而有抗拒
- e.g. 員工因為變革調到自己不熟悉的領域
- 變革改變人與人之間的關係
人力資源的管理程序 #
- 評估目前的人力資源:
- 評估公司現有人力資源是否足夠
- 預估未來的人力資源:
- 評估未來人力資源是否足夠
- 發展人力資源需求計畫:
- 列出人才招募的流程與規劃、員工裁撤等
- 員工的招募與汰減:
- 招募人才或者汰換員工
- 員工甄選:
- 甄選員工
- 新人講習:
- 透過講習讓新人能更快進入狀況
- 員工訓練與發展:
- 透過員工訓練來提升員工技能
- 員工績效評估:
- 評估員工的績效
- 員工獎酬:
- 針對員工的績效給出相對應的獎金與薪酬
商業模式 #
左邊: 4P
右邊: 4C
目標客群: STP